Noch nie war das Mind-Set der Mitarbeiter in Unternehmen so unterschiedlich wie heute, denn noch nie war der Unterschied des erlernten Wissens sowie der Lebenserfahrung zwischen den Generationen so groß. Wie lässt sich diese Vielfalt am besten orchestrieren? Bevor über Lösungen nachgedacht werden kann, sollte folgende Frage so präzise und klischeebefreit wie möglich beantwortet werden: Mit wem haben wir es hier eigentlich zu tun?

Beide Enden des Generationen-Spektrums haben keinen leichten Stand im öffentlichen Diskurs. Die „Alten“ gelten als starrköpfig, arbeitsmüde und eingefahren. Ahnungslos, was den Umgang mit neuen Medien, Smartphone oder Computer-Programmen angeht. Sie, die „digital immigrants“, brauchen permanent Hilfe, um in „Digitalien“ überleben zu können.

Die „digital natives“ hingegen verstehen alle neuen Technologien mühelos, ihnen fehlt es dafür aber an Loyalität, ihrem Ausbildungsgrad angepasster Demut sowie dem Vermögen, sich länger und mit voller Aufmerksamkeit einer Aufgabe zu widmen.
Es ist an der Zeit, mit diesen Mythen aufzuräumen. Und die andere Seite der Medaille zu betrachten. Denn nur wenn Unternehmen ein klares Bild ihrer Mitarbeiterstruktur vor Augen haben, können sie von dem großen Potenzial profitieren, das die richtige Kombination aus „Jung und Alt“ beinhaltet.

 

Generation Digital = Diffus?

Das Scheinwerferlicht der medialen Aufmerksamkeit richtet sich langsam weg von der viel kommentierten „Generation Y“ auf ihre Nachfolger – die „Generation Z“. Zur „Final Generation“ zählen all jene, die zwischen 1995 und 2010 geboren sind und ein Kernmerkmal mitbringen, das sie von allen anderen Vorgängergenerationen unterscheidet: sie sind die wahren „digital natives“, die „natural born digitals“. Und genau deshalb hat eine heranwachsende Generation den Personalern in Unternehmen noch nie zuvor so viele Rätsel aufgegeben.

Soziale Netzwerke sind für sie ein natürliches Habitat, ihr Smartphone ihr ständiger Begleiter. Eric Schmidt, ehemaliger CEO von Google, bringt es auf den Punkt: „Meine Kinder kennen nur zwei Zustände: Schlafen oder Online-Sein.“
Eine Jugend, die in der heutigen Netzwerkgesellschaft aufwächst kann sich dadurch viel besser als andere Gesellschaftsgruppen auf die neuen, fluiden Verhältnisse einstellen, in denen gewohnte Ordnungen wegfallen. Dies ermächtigt sie dazu, flexibler und schneller auf Veränderung und Wandel zu reagieren.

Die hypervernetzten Strukturen dieser Generation machen funktionale Zugehörigkeiten zu Unternehmen gleichzeitig auch immer flexibler und optionaler. Hinzu kommt, dass sie nicht zu den „klassischen Karrieristen“ gehören, die eine lineare Steigerungslogik auf den Stufen des Erfolgs anstreben. Sie definieren Karriere völlig neu: Es geht nicht mehr um hierarchische Höherpositionierung, sondern um persönliche Weiterentwicklung. Nicht mehr darum, wie groß der eigene Schreibtisch ist (den es ohnehin immer seltener geben wird), sondern um die Möglichkeit, individuelle Maßstäbe im Arbeitsalltag zu setzen. Das bedeutet nicht, dass ihnen die Zielstrebigkeit abhanden gekommen ist. Sie ist vielmehr auf andere Bereiche fokussiert.

Daher ist es umso wichtiger, auch neue Räume für diese Mitarbeiter-Zielgruppe zu öffnen – mentale wie reale. Insbesondere junge Arbeitnehmer erwarten Freiräume zum eigenverantwortlichen Mitgestalten und können dann erst ihren Leistungswillen so richtig entfalten.

 

Senior Experts als Zugewinn

Es ist höchste Zeit, das Einsatzspektrum der Älteren noch stärker zu erweitern und es sinnvoll mit dem der Jüngeren zu verknüpfen. Denn unser Bild des „Alters“ wird sich in den nächsten Jahren radikal verändern, es wird facettenreicher und „jünger“. Was Lily Pincus (1898-1981) bereits vor vielen Jahren festgestellt hat, gilt heute mehr denn je: „Alte Menschen sind ja nicht alle gleich, wahrscheinlich sind sie das sogar noch weniger als irgendeine andere Altersgruppe: denn ihr langes Leben hat sie zu Individualisten gemacht. Eines unserer Probleme ist, dass die Gesellschaft sich weigert, das zu verstehen, und alle alten Leuten als ,gleich‛ behandelt.“

Diese Erkenntnis führt langsam auch zu einem Umdenken in den Beschäftigungsstrategien der Unternehmen, die die Potenziale älterer Arbeitnehmer bislang nicht annähernd ausgeschöpft haben. Immer mehr Menschen im Rentenalter wollen nicht in den Ruhestand. Sie erleben ihre Arbeit nicht als täglichen Frondienst, sondern schöpfen ganz im Gegenteil neue Kraft und Sinn aus ihrer Tätigkeit. Der „zweite Aufbruch“ hat auch mit der stetig steigenden Lebenserwartung zu tun. Dank des gewachsenen Gesundheitsverständnisses des Einzelnen sowie der immer besser werdenden medizinischen Versorgung, werden wir nicht nur immer älter, sondern bleiben auch länger fit. Diese Entwicklung wird als „Downaging“ bezeichnet, Gefühltes und chronologisches Alter klaffen immer weiter auseinander.

Die alternde Gesellschaft ist also gleichzeitig eine sich verjüngende – nur unser kulturelles Mindset hinkt dieser Entwicklung noch deutlich hinterher: Die veränderte Altersstruktur und die verschobene Bedeutung der Jahreszahlen sind noch lange nicht als neue Realität verinnerlicht. Unser Begriff des Alters ist inzwischen deutlich in die Jahre gekommen. Es ist an der Zeit, “alt” und “Alter” völlig neu zu definieren.

Bei der Daimler-Initiative „Space Cowboys – Daimler Senior Experts“ geben erfahrene Mitarbeiter im Ruhestand ihr Expertenwissen weiter – über ihre Betriebszugehörigkeit hinaus. In über 11.000 Arbeitstagen wird das Know-How der Senior Experts vor allem in den Bereichen Produktion, Forschung und Entwicklung, IT und Vertrieb zur Verfügung gestellt. Mehr als 460 Interessenten haben sich im „Expertenpool“ registriert, davon haben sich im ersten Jahr rund 150 im Einsatz befunden.

 

Neue Arbeitsstile in der Multi-aging-Kultur

Die Symbiose von Jung und Alt zu fördern, muss heute und in Zukunft zur Selbstverständlichkeit werden. Das gilt für Festangestellte, Praktikanten, Auszubildende und ehemalige Mitarbeiter im Ruhestand gleichermaßen. Die Ansätze und Kombinationsmöglichkeiten sind vielfältig. Dazu gehören Begegnungsräume, im tatsächlichen und übertragenen Sinn. Besonders der Mittelstand kann hier mit seinen kleinteiligeren und familiären Strukturen experimentieren und so zum Vorreiter werden. Fragebögen können beiden Seiten helfen, die Zusammenarbeit zu reflektieren und sichtbar zu machen, was noch verbessert werden kann. Wann sprechen wir die gleiche Sprache, wann nicht? Wann unterscheidet sich der Arbeitsrhythmus zu sehr? An welchen Stellen gibt es erstaunlich viele Gemeinsamkeiten?

Perspektivenwechsel durch Rollentausch sind eine weitere Option. Immer mehr Unternehmen nehmen sich ein Beispiel an dem in den USA weit verbreiteten „Boss Day“, an dem Auszubildende oder junge Mitarbeiter in die Rolle der Chefin oder des Chefs schlüpfen und deren Aufgaben übernehmen. Ein besseres Verständnis für das Unternehmen mit all den komplexen Zusammenhängen ist damit garantiert – und führt schließlich automatisch zu mehr Wertschätzung untereinander. Eine mögliche Adaption könnte der „Generation Day“ sein, an dem der ältere Mitarbeiter die Aufgaben eines jüngeren übernimmt und umgekehrt.

In einer neuen Arbeitswelt zählen Reife und gekonnte Lebensentwicklung gleich viel wie jugendliche Kraft und Leichtfüßigkeit. Das bedeutet ein Umlernen in den allermeisten Unternehmen, die sich entweder der Jugend verschrieben haben oder sich selbst als „zu alt“ empfinden.

 

Autor: Christiane Varga, Trend- und Zukunftsforschung

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